小米上市》2年逆转胜,雷军靠蒙古兵团战法

2020-07-07 671人围观

小米上市》2年逆转胜,雷军靠蒙古兵团战法
今年全球最注目的 IPO案来了!

「早晨!香港!」6 月 23日上午 10 点,小米科技于香港四季酒店举行上市前全球发售股份新闻发布会,创办人雷军亲自上阵,率领 5 位联合创办人,向台下两百多位记者说明未来发展策略。

商周团队前往香港,见证这个今年最受注目的上市案。

小米受注目的原因有二:其一,高估值的戏剧性演变。今年初,小米传出上市消息以来,估值一度喊到近千亿美元,最后下调到 550 亿美元到 700 亿美元间。但上看 61 亿美元的募资规模,已成为近两年全球最大规模上市案。

其二,两年的逆转胜传奇。「浴火重生的中国凤凰。」《金融时报》评价。2015 年,小米手机出货量逾 7 千万支,但隔年就跌到 4,100 多万支。在一片看衰声中,2017 年出货量却又重返 9 千万支以上。「这在全球手机产业极为罕见,没有一家手机大公司下滑以后,可以成功 turn around!」雷军说。

大势难挡。手机市场的成长饱和,已让宏达电 3 年亏掉 5 个股本。若小米只懂得靠抄袭与打低价战,为何其营业利润率还能维持 4.7% 以上,甚至比宏碁、华硕与联想等品牌还高?

我们直击现场,听雷军自述,他是如何在逆境中造出新局,成为今日的物联网之王。

雷军谈最低潮时的一课:
「优秀公司首先考虑利润,但伟大公司往往考虑人心」

雷军说,最低潮时,小米进行了一堂「补课」。「一家优秀的公司首先考虑利润,伟大公司往往考虑人心,是用户怎幺想,」深入人心后,他看到,用户其实根本不在乎线上还是线下,而是希冀轻鬆买到:「高性价比」,即好用但不贵的商品。

然而,原本在线上销售的小米,若要进军线下,以新零售模式去服务用户,首要挑战就是:传统实体通路的高抽成结构,这将让小米很难维持中低价位。

在记者会上,雷军秀出了 3 个圈圈构成的铁人三项模式。他解释,要真正的薄利,就不只是在某一个环节省成本,「是全价值链打通,做全系统成本优化。」

最上端是硬体、左边是网路,右边是新零售,三者逻辑环环相扣。

以硬体跟新零售之间的关係举例。小米若自建实体门市,势必要提高坪效。这代表,它不能让消费者只有手机一种选择。所以,小米从手机一路卖到儿童书包与电动牙刷。走进小米之家的消费者,购买者平均买 2.7 项商品,藉由提高坪效,小米才得以降低通路在成本结构中的比重。

又,以硬体跟网路之间的关係为例。小米卖电动牙刷,它会记录你的刷牙轨迹,可建议你的刷牙姿势。甚至,后续小米的电锅,也可让你在上面直接下单买米。当它卖给你更多硬体,就有机会卖出更多毛利率高达六成的服务,形同 iPhone 手机卖游戏的逻辑。

然而,要打造新商业模式,何其不易!小米供应链负责人、创办人之一的刘德算过,若公司要把产品项目从单纯的手机,拓展到一百多项商品,不假手他人,至少需要养数万名人力。

快速养出上百生态系厂商的配方:
「把最大利益留给团队,谁抢来战利品,就由谁分配」

后来,小米的选择如今日所见,它採取生态系的方式解决问题。小米提供大量新创公司开发协助,以强大供应链网络,协助新公司缩短摸索期。现在,单小米生态系就有百间公司,有 5 家成为估值破 10 亿美元的独角兽。

小米能养出这个生态系,让小米品牌能从牙刷做到行李箱,并确保品质一致性。秘诀还是:掌握人性。

人会为自己利益而战。小米对生态系伙伴投资,但不控大股。

刘德说,「不控股,意味着我们把最大利益留给团队,这是我们向蒙古军团学习的结果。在成吉思汗时代,蒙古军团打仗是不发军饷的,谁抢来了战利品,就由谁来分配。」当企业用这个逻辑去组建团队的时候,会发现团队的积极性,变得非常高,他们会变得乐于上前线,「制度决定一切」。

小米与生态系公司对产品销售利润进行分成,多半是对半分成。而最终售价,也是由小米和生态系企业共同决定。

「像大家一起合作抢商业银行!」做小米耳机的万魔声学创办人谢冠宏描述。

激励机制也适用于小米内部。小米两百位工程师从原本只做研发,变成要跳出去找合作厂商,帮大家兜队伍、找资金,并确保大家都能开发出爆款商品,还要对内跟互联网服务做连结。小米是如何驱动员工转型?

雷军说,小米一成立,就是全员持股,内部还设计了员工基金制度。公司和个人各出一部分,形成一个基金池,基金主要是针对于生态系的投资。这代表,生态系公司若成长,员工可以有两次收益。

共利,还要共权。刘德说,自己不可能同时控制一百间公司,得善用中层的力量。

在生态系公司发展的第一年,小米的产品经理执行「包产到户」制,既负责找投资,也要把品质控制好。第二年则实行「集体制」,有时会像西方的议会制一样,若某人想在会议上通过某个项目,就必须得到与他同一个级别的另外两个产品经理支持,若 3 个产品经理一致认可,就可以操作。

刘德拥有的权力只有:一票否决权,但不拥有决策权。

共利与共权,让小米重新站上全球前五大手机厂位置,成为全球第一大物联网装置平台,去年净利润也超过人民币 53 亿元,比两年前成长逾 50 倍。

现在,它的专卖店坪效成为全球第二,仅次于苹果。

低价但赚钱的高性价比 2.0:
「一出手,就要定一个完全能击穿心理的价位」

在记者会上,雷军自述:小米模式太独特,「我们是新物种。」

《商业周刊》做为现场唯一向雷军提问的台湾媒体。我们问:「小米可以构成独一无二模式的原因是什幺?」

他回答,和多数网路新创公司不同,「我们有一支经验丰富的核心创业团队,早期团队主要来自Google、微软、金山软件……,平均都有超过 20 年以上的网路行业经验。铁人三项的模式,对团队的要求非常之高,假如是一群大学生创业,难以『承担』这幺创新的商业模式……。」

小米确实得很有「承担」,铁人三项模式,须搭配极高执行力。一个环节失控,就会形成负向循环。如生态系质量控管失控,会影响新零售通路销售,或是,高毛利率的互联网服务成长太慢,就难支撑其硬体净利率不超过 5% 的承诺。

开宇研究谘询公司总经理喻铭铎回忆,6 月初他带一群台湾新创企业去北京拜访小米,大家佩服小米有很强的执行力,但现场小米高层竟回应,「是很『强悍』的执行力。」

他们必须很有效率,才得以贯彻高性价比的运转逻辑。

比如,小米不走机海战术,要做就要做爆品。它挑选市场的条件如下:1.「市场够大」;2.「原有产品有痛点」,消费者有不满意,它才有切入空间;3. 「产品必须能被关注和迭代」,如呼拉圈这种只能卖一次的商品,很难再卖第二代的商品,小米不做。

聚焦后,就站在用户角度思考。小米生态系厂华米,今年刚在美国上市,智慧手环市占率第一。它发展的小米手环,只聚焦在计步、闹钟、睡眠监测三大核心功能,并去除通话、触控、音乐播放等次要功能,以解决用户最常诟病的频繁充电问题,初期定价人民币 79 元,远低于同行千元以上定价。「一出手,就要定一个完全能击穿心理的价位。」刘德说。

华米只专注一款商品,所以透过低净利率加高週转率,实践获利。2017 年前三季,华米由亏转盈,毛利率达到 25.3%、平均库存週转天数是 39.9 天;同期,竞争对手 Fitbit 净亏损约 2 亿 3 千万美元,库存週转天数则是 61.3 天。

雷军非常执着高性价比。但他所指的并非绝对的低成本,而是以「高颜值」设计加上功能再除以合理价格的比率。他说,如此,消费者走入店内才会觉得厚道,「闭着眼睛都能买」。

执着 5% 净利率,却赚更大:
「高毛利是不归路,提高售价是在慢慢与用户变敌人」

雷军说,高毛利率是一条不归路。许多公司为了提高毛利率都会从两方面考虑:提高价格与控制成本。然而,「提高产品价格,就是在与用户慢慢变成敌人,一旦想控制成本,就会慢慢变成偷工减料。」

40 岁才创建小米的雷军,把用户摆第一,或许与他曾经被用户抛弃、失败 9 次有关。

创立小米前,雷军黯然从第一线退下,转做创投。他眼看更年轻的百度创办人李彦宏、腾讯创办人马化腾都功成名就,自己却失去舞台,「没有一家媒体想採访我,没有一个行业会议邀请我参加。我似乎被整个世界遗忘了……。」

创立小米初期,没供应商理他,没人相信小米能从两百多家山寨手机厂中胜出。

奇想创造事业董事长谢荣雅到小米参访后,印象深刻的是,刘德与他的对话。刘德说,小米的成长有阶段目标:「『活下来』、『长大』、『优化』。」顺序从未混乱过。

从背负着抄袭骂名开始创业,在「活下来」的过程中,近两亿小米粉丝,一直是该公司最铁桿的靠山。小米透过粉丝口碑传播,降低行销费用,省掉通路成本,又藉着其大量人流,促成生态系的建立,解决原本的重资产投资问题。

现在,小米已进化到第三阶段,预计将 30% 的募资金额,用于研发核心产品。今年,其推出的 MIX 系列手机凭着全萤幕设计,已被 3 家世界级博物馆列入永久馆藏。

发表会中,雷军在现场秀出一张照片,那是创业时,创始团队一起喝小米粥的画面,他一直提醒自己,把每一天当作创业的第一天。

这位中年才开创事业第二春的 CEO,当时或许没想到,他曾有的创投经验,在 3 年后小米发展生态圈时,发挥了用途。他曾有的金山软体创办经验,还让他看到,中国有群具技术背景、却不受公司和社会重视的年轻工程师,他们是被压抑的一群人,给了他经营社群的灵感。

雷军先想用户利益,即便网路服务收入占总营收仍在 1 成以下,尚未成主力,他仍坚持硬体净利率不能超过 5%,这却间接让小米上市案的估值一波三折,一路从破千亿美元下修到 550 亿美元。

只要肯让利,所有人都会帮你!
给台湾中小企业最关键的思考:如何以用户为核心

中美贸易冷战的爆发,让中国经济出现变数,也让市场对于小米估值更严格的检视。6 月 19 日,小米宣布暂缓中国存託凭证发行,目前甚至没有重新启动的计画,让投资人对其前景更加保守看待。

雷军并未正面回应对估值的看法。但他对小米未来发展仍具信心。他说,过渡期间,来自生态系的股权投资,将成为其利益来源贡献。目前,它也是爱奇艺的第二大股东。

小米的再起,可为台湾带来什幺思考?

我们看到,它用高效率的商业模式降低成本,而并非单纯的成本 Cost down。

只要肯让利,所有人都会帮你。这也是小米建立上百家生态系企业的原因。

最后,真正以用户为核心,去做出所有商业判断,它终会替你带来回馈。

「我们从创办到超过 100 亿美元的营收,只用了不到 5 年的时间。」雷军说。

台上的雷军,意气风发,但挑战仍多。接下来,其若能从硬体跨越到网路服务商,开始靠后者赚钱,小米的商业模式才算真正圆满,让大家再度见证深耕用户后的威力。


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